作为一个企业，不管是传统企业 还是新兴企业，其核心职能可以归纳为 三大块：设计开发好产品，营销卖个好 价钱，供应链以合适的成本和速度生产 出来、配送出去。这三块延伸为产品管 理、需求管理和供应管理，互为犄角， 构成企业运营的“铁三角”。别的职能 呢， 比如财务、人事、IT都是支持这三 个核心职能的。这三大核心职能一道， 提高经营利润率和资本周转率，为股东 盈利——这是企业的第一要务，也是企 业存在的根本原因。

　　企业要脱离“增长陷阱”，就得从 三大核心职能上找出路：要么在产品上 下功夫，通过设计取得产品的差异化优 势;要么把营销做得更好，以获取更高 的市场份额;要么在供应链管理上做文 章，在运营上取得成本差异化优势。这 三条路，貌似都走得通，其实未必。

　　产品的差异化优势

　　我们先看设计和产品的差异化。

　　在一个渐趋饱和、成熟的市场，产 品会不可避免地同质化。比如电视机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的几大件，无一幸免地成了大众产品，功能雷同，市场饱和，延续性设计创新的边际贡献不高，消费者对新增功能敏感度也大为降低，而且很容易被竞争对手模仿。

　　通过研发脱离“增长陷阱”，就是开发出杀手级的产品，比如iPhone，制造需求。对于大公司来说，这可遇不可求——大公司创新能力弱，是不可否认的现实。杀手级的产品不但很少，而且一旦出现，往往是来自那些外来的搅局者，让现有的主要“玩家”统统出局。

　　就拿手机来说，从模拟信号向数 字信号过渡时，诺基亚迅速崛起，取代 了摩托罗拉成为行业霸主，摩托罗拉从 此一蹶不振;数字信号向智能手机过渡 时，从来没做过手机的苹果横空出世， 不光让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成 了历史，而且几乎顺便淘汰了传统的音 乐、出版、摄影等多个行业。

　　再比如说新能源车，做得好的几 乎都是新入局者。特斯拉的市值超过 8000亿美元，成为世界上最值钱的汽 车制造商，超过后面10名车厂的市值 总和，注定让美国、欧洲和日本的那些 燃油车巨头们没有好果子吃。小鹏，蔚 来，理想在成为电动车的新宠之前，都 跟汽车没啥关系。

　　即便是杀手级的产品，最终也难 逃被模仿和弯道超越的命运。比如苹果 的iPhone是个颠覆性的创新，

　　而三星呢，高端产 品有苹果、华为竞争， 中低端产品有Oppo、 Vivo和小米，两面受 敌，产品创新带来的竞 争优势也在逐渐丧失。

　　所以，我们不能指 望开发“杀手”级的产 品，来救公司于水火之 中。大公司的产品开发 流程相对完善，但重重 官僚机制下，结果只能 是平均水平，或者略高 于平均水平的产品。平 庸产品越多，产品的复 杂度就越大，规模效益 就越低，单位成本也就越高，也就让公司在“增长陷阱”里陷 得更深，就如曾经的摩托罗拉。

　　手机从模拟信号过渡到数字信号 时，作为模拟信号时代的霸主，摩托罗 拉理所当然地落后了，短短几年时间， 诺基亚捷足先登，攻城略地，成了数字 信号时代的霸主。摩托罗拉反应迟缓， 仓促应战，无序、匆忙推出一系列新手 机，结果导致产品的复杂度大增，是 竞争对手的2到4倍;产品平台众多， 3倍于实际需求;手机型号有65种之 多，3到4倍于实际需求;众多的独特 零部件，2倍于实际需求。复杂度这么 高，成本自然做不低，速度自然做不 快，摩托罗拉很快成了历史(引自The Complexity Crisis一书，作者John L Mariotti)。

　　营销策略的选择

　　市场日趋饱和的情况下，尤其是公 司的份额已经挺高时，要进一步增加营 收，营销能采取的手段主要有二：要么 打价格战，多分一块“饼”，冒着牺牲盈 利的风险;要么进入小众市场，冒着营 收有限、但成本更高的风险。两者都可 能让公司在“增长陷阱”里陷得更深。

　　市场份额之争大家见多了，两败俱 伤的例子比比皆是，经常是杀敌一万、 自损八千，导致行业的盈利水平整体下 降。比如在电信设备市场，华为和中兴 前几年的价格战，拼到最后，中兴亏不 起了，华为也没得到多少好处，最后双 方都不得不理性退出。

　　中兴在海外的扩张是另一个典型 例子。为了扩大海外市场份额，中兴微 利甚至亏本接下很多海外项目，成为上 市以来首亏的一大因素。这也给公司的 现金流带来很大冲击，迫使中兴不得不 做出战略调整，把战略优先级从市场份 额、盈利和现金流调整为现金流、盈利 和市场份额。

　　既然在主流市场没法进一步扩张， 营销就开始在“边角料”上下功夫，进 入小众市场。小众市场的批量小、规模 效益低、单位成本高。例如某大型设备 制造商针对主流应用时，同型号设备每 年销售二三百套;但进入小众市场、针 对一些独特应用时， 一年销售一二十套 就不错了，很多型号甚至只有两三套。

　　小众之所以为小众，就是因为有独 特的需求。比如有些国家要求用特殊的 材料，以满足环保要求;有些国家早晨 六点前不能施工，因为丛林里的鸟儿要 睡觉;还有些国家的安装现场在高寒地 带，需要动用直升机来吊装。从产品设 计到生产、采购、交付和售后服务，都 面临复杂度大增和成本控制难的难题。

　　小众市场的需求更加碎片化了，但企业的供应链往往是 按照相对大批量的产品设置，现在要满足更小的量、更复杂 的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就倍受 考验，成本压力更大，这些项目的盈利大打折扣，成了“鸡 肋”，食之无味，弃之可惜。

　　供应链管理要与研发、营销两大内部客户作深 度集成

　　我们最后看供应链，即通过供应链管理来降低成本。

　　表面上看，“增长陷阱”是个营收增长问题，实质上是个 成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例 降低。那成本在哪里?成本主要在供应链的各职能：生产雇最 多的人，采购花最多的钱，仓库里放着最多的货，还不要说那 一座座的厂房、 一台台的设备等固定资产。所以，供应链是成 本控制的重头戏，是短期内跳出“增长陷阱”的关键。

　　对于快速增长后的企业来说，供应链往往是三大核心职 能中的最短板。这是由供应链在公司的地位决定的：在营销驱动的企业，销售的声音最大;在技术驱动的企业，工程师 说了算;但不管怎样，供应链都是“老三”。“老三”意味着 什么?“老三”意味着不受重视，得不到足够的资源投入。

　　作为主导职能，销售和研发要钱有钱，要人有人，虽然 还总是觉得资源不够;作为“老三”，供应链得不到重视， 没有足够的资源，就雇不到足够优秀的人，雇不到足够多的 员工，没有钱来改善流程和信息系统，自己的事情就做不到 位，成了企业能力的最短板。

　　如果说企业是个“三条腿”的凳子的话，那研发、销售 和供应链就相当于凳子的“三条腿”。作为“老三”，供应链 不能期望跟另外两条“腿”完全一样长，但也不能短得太多， 否则三条腿的“凳子”就站不稳，直接表现呢，就是有些企业 虽然有很好的产品，也卖了不错的价钱，但就是不赚钱;或 者说账面上赚了，最后都赚到一堆库存和产能里去了。

　　那么，供应链的短板该如何补齐? 除了投入资源，就是 把供应链职能本身做大、做强外，还要与研发、营销两大内 部客户进行深度集成，就如苹果供应链所经历的一样。

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